一、谈新书：没有效率的增长，是加速自杀

请问，您上一部作品是在2004年发布的，名为《金领》，如今已过去21年，您的新书《效率为王》问世，您在创作过程中有哪些新的体验和感受？

卫哲提到，2004年出版的《金领》一书主要论述了职业成长，特别强调了个人职业生涯的重要性。书中概述了从大学毕业后担任总裁秘书到成为500强企业总裁的全过程，耗时恰好十年，这可以视为个人发展历程的一个里程碑式的总结。同时，这本书也为众多刚走出校门的年轻人提供了一条职场晋升的参考路径。

《效率为王》这本书则是针对企业发展的一个总结。

撰写此书，并非出于提升个人影响力的目的，实则源于对周期更迭的深刻体会。随着从增量发展模式转向存量阶段，众多企业在增量经济环境中忽视效率，导致频繁暴雷和倒闭，这不仅对供应商、用户和员工造成了巨大伤害，同时也给整个社会带来了严重影响。

因此，我认为撰写这部著作极为关键，通过出版书籍探讨效率问题，从信息密集度的层面来看，这本身就是一种效率极高的行为。

问：自从你的著作《效率为王》问世并广受赞誉，你个人认为其中你最希望读者领悟的核心观点是什么？

卫哲表示，实际上，这本书的标题便是“效率至上”，唯有效率才是助你渡过难关的关键。

众多创业者向我提及，要想渡过经济周期，必须进行创新，并寻求新的增长路径。然而，这并不仅仅是创新的问题。实际上，许多创新并不必然带来效率提升。若连基本效率问题都未能解决，那么穿越经济周期便无从谈起。

在增量经济时期，企业更注重的是发展速度和规模，效率往往排在增速和规模之后；然而，步入存量经济阶段，企业的发展重点应当作出调整，将效率置于首位，增速和规模则应排在效率之后。

在增量经济的阶段，追求速度和规模并无不妥，这就像驾驶汽车，你以每小时100公里的速度行驶，油耗为5公升，而我以每小时120公里的速度前进，即便油耗高达10公升，也是划算的；因为这样我能比对手更快地抵达下一个加油站，加满油后继续前行。

车体大小相当，你驾驶的是载重10吨的车辆，每行驶100公里消耗燃油5升，而我驾驶的是载重80吨的车辆，每行驶100公里则需消耗燃油50升。虽然按每吨计算并不经济，但当时追求的是扩大规模，抢占市场份额。

石油被视为财富，在经济增长的初期阶段，加油站数量众多且油价低廉，资金投入成本较低，企业的市场价值也相对较高。因此，在那个石油丰富且价格低廉的时期，企业迅猛发展是符合当时情况的。

当前油价偏高，且油量有限，而且并非每次都能拉到满满一车货物，如此一来，油耗增加，车辆的风险也随之升高。

在存量经济阶段，首要任务是确保效率的稳定。这里的效率主要体现在燃油消耗的对比上。具体来说，就是比较每百公里的燃油消耗量。即便行驶相同的距离，装载的货物数量与你相当，行驶速度也相同，若我的油耗更低，那么在相同油量的条件下，我的行驶距离将更远。

所以在现有资源条件下，我们并非完全摒弃了对速度和规模的讨论，而是需要将效率置于速度与规模之上。正如我在书中所阐述的，在存量时代，若增长缺乏效率，那并非渐进的毁灭，而是加速的灭亡。

二、谈增量和存量：存量时代，是诞生国民品牌的时代

询问：针对此书所探讨的存量时代以效率为尊的核心理念，与增量经济阶段相比，二者之间存在着哪些显著差异？

卫哲表示，首先，现有的资产量并不可怕，我们尚未提及经济衰退的话题，对吧。我对经济衰退持怀疑态度。许多人认为存量时代充满悲观情绪，但我持不同看法，存量时代是客观存在的。以拉美一些国家为例，它们的GDP增长率呈现负值，这确实是经济衰退的迹象。因此，与增量发展阶段相比，存量时代或许不那么理想，但相较于衰退，它显然要好得多。

其次，在存量时代背景下，众多具体要素纷纷步入存量阶段。例如，互联网流量已达到饱和，微信、淘宝、抖音等平台纷纷争夺存量用户的关注；与此同时，资本也步入存量阶段，导致资源日益稀缺且价格不断攀升。

消费领域已迈入存量经济阶段，在增量发展的阶段，消费者普遍期待收入有所提升。众多网红品牌主要依赖营销策略，一旦宣传声势浩大，消费者便纷纷掏出钱包。然而，时至今日，尽管消费者的钱包并未缩水，但对收入增长的期待却有所减弱。

但是，也正是存量时代，更容易诞生国民品牌。

日本何时步入存量经济阶段？1985年，该国签署了广场协议，此后日本经济陷入了长达20年、30年，甚至可能长达40年的持续低迷。

1984年，优衣库在日本步入存量经济阶段之际应运而生。在我心中，它堪称最具代表性的日本国民品牌。在日本，至少超过半数民众身着优衣库。在中国，其市场同样广阔，无论是大城市的职场精英，还是中小城市的年轻群体，都能看到优衣库的身影。

优衣库的创始人，这位投身于服装行业的商业领袖，在过去的数十年间，始终稳居日本富豪榜的前三位。

美国的国民品牌中，我认为最具代表性的便是。巴菲特曾屡次强调，这是他眼中的不可出售资产，自购入其股票以来，他从未有过出售的行为。美国人口超过三亿，我查阅了其财务报告，据此推测，该公司可能拥有价值99美元的会员卡，数量高达1.23亿张。

大家不妨想想，按照常理，一个家庭拥有一张会员卡就足够了。以美国为例，总人口不过3亿多一点，那么1.23亿张会员卡是否已经覆盖了超过一半的国民？不论贫富，人们都有机会享受到这一服务。

二战结束后，美国经济持续繁荣，享受了超过二十年的繁荣时光。然而，转折点出现在何方？两次能源危机和越南战争的冲击使得美国经济陷入困境，其中两次最为严重的能源危机分别发生在1973年和1979年。那么，这一转折点究竟是在哪一年出现呢？恰好是在1976年，也就是1973年至1979年这一时期。请注意，正是在经济进入存量时代的背景下，一个新的国民品牌应运而生。

有人认为，巴菲特现在的财富主要是在他五十岁之后逐渐积累起来的。据分析，这或许是因为他在五十岁之后的投资策略变得更加成熟。我个人认为，还有一个不容忽视的原因，那就是巴菲特在五十岁那年，恰好处于八十年代到九十年代初，经济正处于存量时代。在这一时期，他的投资组合主要集中在可口可乐、麦当劳等国内知名品牌，以及后来的苹果公司。

经济与消费已步入存量时代，这并不可惧，反倒是孕育卓越民族品牌的绝佳时机。

实际上，我认为在中国，众多国民品牌的雏形已然显现，小米便是其中之一，我家中就有许多小米产品。若观察小镇青年，他们人生中的第一部手机，或是年轻人购买的第一辆车，很可能就是小米品牌。在市场扩张阶段，小米的市值不过千亿，然而在市场成熟阶段，小米的市值却跃升至万亿。

星巴克在美国被视为国民品牌，然而在中国市场，它却定位为轻奢品牌，而瑞幸则有望成为新的国民品牌。

例如，在诸如上海这般的一线城市中，锅圈食汇的主要消费群体为职场人士。然而，即便是在四五线城市或小镇地区，锅圈食汇依旧赢得了当地消费者的青睐。

这些品牌或许尚未完全像优衣库那样，晋升为我国的国民品牌，然而，随着经济步入存量阶段，唯有此类品牌方能脱颖而出，成为市场周期转换中的佼佼者。

探讨效率至上的原则下，我们是否需要首先挑选正确的领域，例如若你置身于一个逐渐衰退的行业，即便你竭尽全力提升效率，也难免会被时代所淘汰，正如昔日柯达胶卷相机和诺基亚手机的例子所展示的那样。

卫哲表示，首先，转换行业方向并不比提升效率更为关键。再者，在选择行业方向的过程中，效率问题已经对您产生了影响。以诺基亚所处的那个时代为例，并非所有功能手机品牌都消失了，三星依然存在，并且成为了全球智能手机销量领先的品牌。同样，OPPO和vivo的创立也并非发生在智能手机时代。

例如，众多传统的汽车生产企业亦投身新能源汽车领域，然而，为何它们依旧无法超越部分新兴品牌？原因或许在于创新速度的差异。许多传统燃油汽车企业每两年才推出一款新能源车型，而新能源品牌却能每年推出两款新车，这或许正是它们在创新效率上存在的差距。

三、谈产业：消费、出海与科技

1.谈消费：国民品牌与万店连锁

问：在先前提到的存量时期，为何更易孕育出国民品牌？那么，这些国民品牌形成的深层原因究竟是什么呢？

卫哲：第一，能下沉的品牌才是好的国民品牌。

要想实现下沉市场的成功，必须把握三个关键因素，它们相辅相成，缺一不可。首先，产品是否适合下沉市场至关重要。其次，店铺模式是否能够适应下沉市场同样关键。最后，也是最具有挑战性的，便是管理能力是否能够有效下沉。

首先说产品下沉。

星巴克若置于美国，堪称美国民众的国民咖啡品牌，然而在中国，其二十几元的价格或许难以站稳脚跟。因此，瑞幸咖啡更符合中国消费者的口味，其价格区间在12至15元之间。

那最经济的版本是否就意味着它最具市场渗透力？这未必。光有实质性的优点还不够，外观和形象也同样重要。

好的产品下沉指的是什么？很多人对此表示担忧，他们担心国民品牌是否意味着消费水平的下降，是否意味着产品价格要降低？实际上，情况并非如此。国民品牌并不总是最便宜的，比如在美国，就有许多超市的商品价格更低；在日本，也有比优衣库更便宜的服装。因此，我认为，我们应该从追求性价比转向追求价性比。

这并非仅仅是文字上的嬉戏，实质上是思维方式的革新。性价比究竟是什么？性能是既定的，在此基础上力求最低的价格，这才构成了性价比。这样的策略，同行很容易就能模仿跟进。

敢于设定价格，我在定价后，将性能、功能、价值与质量提升至顶峰。即便竞争对手能够模仿我的价格，我仍持续优化性能，确保超越对手。

若始终追求性价比，便可能陷入恶性循环。为何现在强调性价比？若某产品缺乏一个合理的零售定价，其业务与财务模式将难以维系。因此，产品降价并非仅仅追求低价，而是需带着性价比的考量来实施降价策略。

店型向低级别发展这一点尤为关键。我常言，大型店铺依赖直营模式，小型店铺则依赖加盟。直营模式代表你拥有统一的管理体系，而加盟的小店则依赖于每一位加盟商，即中小企业的老板们的努力。在中国，拥有万家店铺的连锁企业必定会走向加盟的道路。

众多人或许会疑惑，在四五线城市中，究竟应如何规划门店类型？实际上，最为关键的是，需为你的门店类型重新打造一个独立店铺的模型。去年，海底捞宣布了加盟政策，九毛九旗下的太二酸菜鱼也加入了加盟行列，那么，何为优秀的单店模型呢？

需从加盟商的立场出发考虑。单店回本的临界时间是18个月，若在18个月内无法收回成本，那么在市场上便难以吸引到最顶尖的加盟商。

因此，在店铺类型向下调整的过程中，必须对单个店铺的运营模式进行全新规划；在此过程中，设计重点并非单纯追求自身利润，而是确保伴随你一同下行的加盟商在18个月内实现盈利，甚至有可能在更短的时间内完成这一目标。

最后也是最难的，是管理下沉。

在探讨管理下沉策略时，我的观点是何在？对于拥有众多门店的连锁品牌而言，区域分布的密集度至关重要。过去，许多人提出要实现千城万店的目标，我时常提醒那些创始人，若他们坚持千城万店的理念，我便不会对其进行投资。

开设一万家店铺，我为何要扩张至一千座城市？这难道不是徒增烦恼吗？何不尝试百城万店的模式呢？

千城万店的价值显然不及百城万店，若扣除其他因素，平均每个城市拥有的店铺数量甚至不足十个，这难道不是自寻烦恼吗？相较之下，百城万店的优势显而易见，它代表着更高的区域店铺密度。

密度为何成为管理深度的关键？这主要涉及两个方面。首先，它改善了供应链的配送流程。无论是常温车辆还是冷冻车辆，每天运行的成本都是既定的。过去，你为5家店铺配送，现在则扩展到了15家，这样单店的配送成本自然也就下降了。那么，如何才能实现一天为15家店铺配送呢？这需要店铺之间距离足够近，店铺的密度足够高，这样才能提升供应链的效率，同时降低成本。

其次，运营管理的复杂程度与密度密切相关。目前，即便是拥有众多门店的连锁企业，也难以仅凭技术手段实现有效的下沉式管理，而必须依赖督导人员。若门店分布密度不足，一位督导可能需负责3至5家店铺的监督；然而，若门店密度达到一定标准，同一督导便有可能管理超过十家店铺。

国民品牌要做好的第二件事，便是得中原得天下。

网红品牌在当下，若想成就辉煌，必先占据北上广深等一线城市，以及沿海地区的十余座城市，这是在增量时代中网红品牌应着力追求的目标。其逻辑显而易见，正如全球奢侈品品牌需先征服巴黎、伦敦、米兰、纽约等国际都市的制高点，方能使品牌影响力辐射至全球其他地区。

若采取针对供给端的国民品牌策略，其核心策略便是占据中原之地即可掌控全局。我们必须将目光从北上广深等一线城市转移到“山河四省”——河南、河北、山东、山西，这四个省份拥有超过3亿人口。若要打造一个真正属于中国的国民品牌，缺少这3亿多人的支持，是无法实现全国范围的广泛覆盖的。

在增长型经济阶段，众多南方品牌纷纷选择向北方市场拓展。然而，随着经济进入存量阶段，这一趋势发生了逆转，许多北方品牌开始转向南方市场，采取由北至南的竞争策略。这是为什么呢？原因在于中原地区以及北方四省的消费实力相对较弱。只要你的产品、定价、店铺类型和商业模式在北方市场已经取得成功，那么当你向南方市场进军时，成功的可能性会越来越大。即便面对最困难的市场、产品、店铺类型和管理挑战，只要你能够一一克服，那么在南方市场的竞争是否也会变得更加容易呢？

故而在存量经济时代，我国的民族品牌再次显现出其重要性，它们需在“山河四省”实现全面渗透，同时还要着力向南拓展市场。

国民品牌要做好的第三件事，便是要做到淡季不淡。

锅圈食汇起源于“在家火锅”这一概念，随着夏日的来临，人们享用火锅的次数无疑会减少，因此需要提升烧烤的吸引力。正值全球各类足球比赛陆续展开，人们在观看比赛的同时，也会饮酒、品尝串串香，鉴于此，锅圈食汇又推出了露营体验。在经营消费时，切勿盲目追求旺季的繁荣，而应努力实现淡季也能保持活力。

我们这些消费企业需要深思的是，如何让淡季不再显得冷清，毕竟房租已支付，员工们还在岗位上，加盟商们也需要生计，因此，我们得不断动用智慧，设法消除淡季的存在，目标是让整个年度都保持旺季的活力。

非旺季时节之外，还需设法消除每周各日的淡季现象，同时也要彻底根除从晨至暮的淡季状况。

国民品牌要做好的第四件事，是产品渠道合一。

今天好的国民品牌必须是“王中王”，必须是产品渠道合一型。

我们不妨借鉴国外的成功案例，以优衣库为例，这家公司本质上是一家专注于产品的企业，却同时拥有并掌控着自己的销售渠道。它既是渠道企业，其自主品牌的份额却高达70%至80%，这正体现了渠道企业对产品的重视，实现了从渠道主导到产品主导的转变，进而成为了行业的领军者。优衣库亦是如此。

泡泡玛特是一家怎样的企业？它是一家产品公司，不过它对销售渠道拥有完全的控制权，无论是自家的店铺、自动售货机，还是小程序上的盲盒销售。类似锅圈食汇、沪上阿姨这样的品牌，都实现了产品和渠道的统一。如今，仅仅依靠产品利润是不够的，光有渠道利润同样不足，只有将两者利润相加，才能提高企业的安全边际，从而为消费者让利提供可能。因此，打造集渠道与产品于一体的“行业霸主”是关键。

产品渠道整合是否足够？答案是否定的，“王中王”品牌还需进一步进化。作为杰出的民族品牌，它应勇于深入上游的源头，与技术紧密结合，形成贸、工、技三位一体的全新格局。

我们要积极接纳技术发展，那么技术究竟存在于何处呢？简而言之，它就在那些生产消费品的上游产业链的更上游位置。

你的上游技术，你的竞争对手同样会遇到，因此你应超越这一层次，深入到更上游的领域去寻求技术进行研发。

许多企业家在遭遇市场竞争时，团队会提出是否将营销预算增加两个百分点的建议。面对压力，老板往往不假思索地予以批准。然而，我对众多企业家表示，若是这两个百分点，你是否愿意将其投入到研发领域？若用于营销，资金可能瞬间耗尽，而消费者却并未从中受益。

若从事产品研发工作，消费者将享受到实际利益。在国民品牌的时代，市场主导权掌握在供给端，而供给端的核心要素正是产品研发。

我们应当坚信，优质的产品自有其说服力。若产品本身不够出色，即便推广力度再大，消费者对你的信任感反而会逐渐降低。

在这个时代，价值的核心在于产品定价后，其性能是否能满足要求，而这又与产品研发紧密相关。我们不应将产品研发仅仅等同于国家硬科技，实际上，无论是消费品还是餐饮业，都值得进行研发投入。

一旦贸易、工业和技术发展至一定规模，务必加强对上游工厂的管理。除了确保食品安全、提升贸易和产品利润、以及维护渠道收益之外，还需额外关注一点，那就是要争取到应得的工业利润。

追求产品至上与渠道至上的“王者之最”只是起点，真正实现后，还需设定更严格的挑战——实现贸工技的有机结合，积极向产业链上游寻求技术支持，勇于将原本用于营销的两个百分点投入至研发领域。

除了强调“贸工技相结合”，人的因素、商品和市场的布局同样关键。这构成了国民品牌需着力打造的第五个方面。在此过程中，人的选择、商品定位以及业态的确定，三者顺序不容颠倒；必须精准定位目标受众，挑选合适的商品，并深思熟虑选择最适合的商业模式。

2.谈出海

关于当前的国际市场拓展，您有何见解？考虑到之前中美之间的贸易摩擦，尽管双方已暂时达成协议，但其潜在的长期后果又有哪些呢？

卫哲提到，他在微信朋友圈中表达了对全球化的持续乐观态度。面对关税战的爆发，我们迅速将旗下所有投资企业召集起来，在线上举办了一场交流会。这场会议安排在4月的第一周，期间我提出了三个预测，而这些预测与一个月后中美所达成的关税过渡性方案几乎完全吻合。

需留意的是，为了有效管理风险，我们针对跨境出海策略提出了两项分散策略：首先，在市场布局上，我们并非意图减少美国市场占比，而是致力于拓展除美国之外的市场版图，例如欧洲市场；其次，在制造领域，我们正从单纯的“中国制造”转型为“中国式制造”，致力于构建覆盖全球的制造供应网络。

此外，现今企业若要拓展海外市场，其战略思维需转变为天生具备全球化特性——即“Born To Be”。若企业仍旧局限于国内市场，那么实际上对于出海发展这一议题，并未进行深入思考。

以拿嘉御投投资的企业为例，自2018年经历首次中美贸易战之后，我们便与这些企业共同遵循“三个有”的原则，即达成共识、具备执行能力、确保闭环管理。

我们期望投资的企业在东南亚地区设立20%至30%的生产能力，若企业自身无法承担，我们将共同协助建设。此外，对于美国业务占比超过50%的企业，我们设定了至少30%的产能目标。因此，在此次关税战中，我们的大部分企业并未受到显著影响。

今日，众人或许会感到忧虑的一个议题是，出口展示必须详尽地描绘产品的制造流程及各个步骤，同时亦需追踪产品的原材料来源渠道。

附加值来源地的原则并无瑕疵。在二十多年前，我担任百安居集团亚太区采购负责人时，就经常遇到对原产地证明的需求，此类要求在全球范围内并不罕见。

问：对中国创业者来说，今天出海是否还有机会呢？

卫哲：我觉得是永远有机会，全球化是比消费还要永恒的赛道。

在过去十年间，我国企业走向全球化的主要动力是“成本导向”，通过低价策略来占领市场份额；而如今，这一动力已转变为“效率导向”，依托成熟的技术、完善的供应链以及强大的运营能力，构建起结构性的竞争优势。

中小创业者若欲海外创业，务必使策略精准，深入其中，确立自身在新兴细分市场领域的地位。

当你着手改造世界之际，最初所采取的行动往往微不足道。切勿主观臆造诸多借口，以掩饰创业的失败。

3.谈科技

问：人工智能已成为科技发展的主流趋势，请问你们对人工智能有哪些看法？在之前的对话中，您曾提及一个观点，即人工智能领域存在一家效率极高的企业，您能对此进行阐释吗？此外，针对前沿科技行业，您是否还有其他独到的见解？

卫哲：我对AI的未来有“三用”和三个预测。

这次AIGC的突破标志着深层次人工智能大模型的诞生，其核心在于三个要点：易于应用、高效使用、成本适中，其中决定性因素在于成本适中。因此，其问世充分证明了成本适中至关重要。其关键在于将训练成本降低至他人的十分之一甚至二十分之一。

具备使用能力便代表着创新，即便是AI这类技术革新，也不应舍弃效率。我坚信，这无疑是当前全球最高效的。然而，此类创新亦需建立在成本可承受的基础之上，更不能仅以创新之名，不计成本地追求创新。这无疑为所有追求创新者提供了最大的启示。

并非仅仅是国内产品的替代品，与众多中国的大型模型创业公司不同，它们大多只是国外技术的简单模仿。历史告诉我们，通往成功的道路并非唯一，我们应当尊重国外那些先进的技术方案，然而，我们也不应盲目崇拜。我们或许在运用上暂未达到美国的水平，然而我们已率先做到了成本效益，而且我坚信，我国的90后、95后以及00后创业者们，他们对我国工程师群体所带来的红利充满信心，他们不仅带来了数量上的优势，更在质量和创新方面展现出了巨大潜力。

此外，我在书中也谈到对未来AI科技的发展有三个预测。

第一个预测，未来手机中的APP将减少一半。

当前的应用程序，本质上依旧是一些独立的信息岛屿。举例来说，若要完成某项任务，比如从下火车到预订酒店、餐厅、叫车等，可能需要用到4到5个不同的APP。然而，在将来，只需借助一个生活助手的人工智能，便能够解决这些全部问题。

第二个预测指出，人类未来一周的工作时长有望缩短至四天以下。随着人工智能与机器设备的广泛应用，它们将逐步取代人类完成一些工作任务。

第三个预测指出，在接下来的二十年里，人类的平均寿命有望达到一百岁，而AI与医疗的结合将成为推动生产力变革的关键力量。

四、谈创始人和成长：在谷底的时候要最乐观

您曾言及，自嘉御资本创立至今已有15载，累计接收的BP已逾万份。在这数以万计的BP中，以及与成千上万的创始人面对面交流后，您觉得一个企业的创始人最关键应具备哪些素质？

卫哲表示，众多创始人具备的关键能力中，我们最为重视的是其价值观。这种价值观需贯穿于对人的态度、对事物的处理、对待员工、合作伙伴以及投资者的方方面面。在我们看来，这是企业能够长远发展最为关键的因素。

企业家起初具备出色的学习力，然而若不持续学习，其优势将随时间逐渐减弱。我认为，若要与企业共同发展多年，创始人的学习能力显得尤为关键。

以泡泡玛特创始人为例，他在着手打造IP并计划进军海外市场之前，特意前来参加我的消费课程，向我咨询：“你对我的潮品买手店模式是否愿意投资？”我回答：“不，我不会。”

为什么？

起初是关于经营模式的选择。那时泡泡玛特尚是一家买手店，主要从事的是“短期工”的业务，顶多算是“长期工”的生意。我向他建议，不应局限于“短期工”或“长期工”的生意，而应追求成为“地主”的生意。

地主生意指的是一种商业模式，其中安克作为产品地主，淘宝则扮演用户地主的角色。所谓的双料地主，其核心在于同时掌握产品/IP和用户资源，以SHEIN为例。泡泡玛特创始人先是在产品IP开发上取得成功，进而成为产品地主，随后着手构建会员体系，转变为用户地主，最终实现了双料地主的地位。

泡泡玛特随后在海外展开了战略部署，我那时便提出，要在五年内将泡泡玛特的品牌影响力扩展至海外。泡泡玛特认为，东南亚市场更具可操作性，但我们却坚持认为，全球品牌的打造必须先从欧美市场入手，然后再进军东南亚。最终，泡泡玛特在欧美市场的成功，确实推动了其全球品牌影响力的提升。这正是泡泡玛特创始人所展现出的学习能力，他们不仅善于学习，更将所学付诸实践。

问：存量经济时代，如何做好一个创始人/CEO？

卫哲表示，实际上只有两点，一是低头辛勤工作（脚踏实地），二是抬头远眺方向（仰望星空）。面对他人询问他作为CEO是否有过力挽狂澜的时刻，他回应说未曾有过，因为CEO的职责并非将企业推向惊涛骇浪，而是需要具备前瞻性的眼光。

这个与存量和增量无关，无论何时，创始人都应低头辛勤工作，同时抬头观察方向。你无需以创业为理由给社会带来困扰，即便你只雇佣了两三个人，我也非常尊重你作为创业者的身份。创业的本质在于生存，绝不应给社会带来麻烦。

你的这部著作，不仅对企业家和管理者具有指导意义，实际上，它也堪称所有追求事业成就者的宝贵指南。对于那些刚刚踏入职场的新人，你有哪些具体的建议和深入思考可以分享？

卫哲表示，实际上在规划职业生涯与进行投资决策时，二者之间存在着诸多共通之处。在进行投资时，我们需关注三个要素：赛道、赛车以及赛车手。同理，在规划职业发展时，你也应当审视赛道和赛车，即你所选择的特定公司以及你的上司。

在书中，我亦提及，职业抉择需遵循“五新”原则：需寻求新兴行业，若无合适行业则转寻初创公司，若公司亦不可得，则转向探索新兴部门，部门亦无机会时，则寻找新的职位，职位无望时，再寻求新的工作任务。

为何选择这种方式？原因在于你刚刚步入社会，面前有你的师兄师姐以及众多前辈，他们占据了先机。要想在这场竞争中脱颖而出，你必须实现这“五新”目标。鉴于此，我对大学毕业生的第一条建议便是制定一份“五新”行动计划。

再者，我提出第二个建议，即为自己制定一份“三份报告规划”。众所周知，财务领域包含三张基本报表，分别是利润表、资产负债表以及现金流量表。

众多人在职业选择上频繁查阅那份损益账单，对薪资高低斤斤计较，然而在我看来，大学毕业后最初的十年，最关键的是要完善自己的资产与负债清单。

何为个人的资产负债表？你所不具备的知识、未曾拥有的资源、未掌握的技能，皆可视为你的负债。因此，若想在职场中取得良好发展，务必努力降低你的负债。

初入职场数载，我毅然决然选择了降薪转职。我为何甘愿降低收入而选择离职？那是因为我深知，若我寻求加薪转职，新东家看中的定是我的优势所在，而我却需弥补自己的不足。若要让他人为我填补这些不足而支付更高的薪资，显然是不合情理的。

我实际上并不太看重薪酬，这主要是因为我在努力弥补自身的不足。比如，当时我从传统零售行业跳槽到阿里巴巴，也觉得那是在填补我在互联网领域最为欠缺的部分。

我由投资银行转向了零售行业，在投资银行时缺乏大型团队的管理经验，而零售行业则需要大规模团队的管理，这同样是为了弥补我的短板。原本我对财务一窍不通，后来担任财务总监，这同样是为了补充我的不足。

在毕业后的前十年里，务必加强自身的薄弱环节，努力增加个人资产负债表中的资产部分，同时减轻负债，切勿急功近利地去变现，更不要仅仅关注薪资收入。

最终你会发现，你的实际财富有所增加，即便当前企业无法实现变现，你转投其他企业时，也定能实现财富的转化。相反，若你的债务负担沉重，且对许多事物缺乏了解，终将导致损失，因此，这便是我给出的第二个建议。

第三，年轻人应当注重时间管理而非理财。在这个充满不公的世界里，却有一项公平至极的事实，那就是每个人每天都能拥有24小时的同等时间。因此，谁若能更有效地掌控自己的时间，其重要性便愈发凸显。

你认为自己的人生道路是否一直平坦无阻？抑或在你的人生旅途中，你是否遭遇过极其艰难的时刻，又是如何克服这些困难的呢？

卫哲表示，在众多人眼中，企业家和投资人，包括他自己，似乎总是光鲜亮丽的形象，然而，没有人能够始终保持这种光彩。例如，他最初在证券投行领域工作得相当顺利，却遭遇了327国债事件；在普华永道任职期间，作为我国区的杰出经理人，他前往英国和欧洲拓展业务，甚至有过连续六个月未曾开单的困境。

同样，当你再次回顾起当年从阿里巴巴离职的经历，这无疑又是一个人生中的低谷时刻。然而，不论遭遇何种境遇，你都应保持清醒的头脑，明确自己应以何种心态来应对这一挑战。

实际上，遭遇挫折宜尽早面对，你越早抵达低谷，越能更快地攀爬高峰。而且，当你身处低谷之时，应当保持乐观的心态，因为每向前迈出的一步，实际上都是向上的征程。